集團(tuán)管控與運(yùn)營(yíng)
1.客戶(hù)可能面臨的問(wèn)題
? 集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)不完善，總部缺乏對(duì)分、子公司的高層管理人員的管控、考核、激勵(lì)；
? 集團(tuán)公司組織架構(gòu)存在缺陷，總部戰(zhàn)略管理能力無(wú)法發(fā)揮；
? 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)和分、子公司的部門(mén)設(shè)置，不適應(yīng)管控要求，效率太低；
? 總部與分、子公司的管理權(quán)責(zé)不清晰，母子公司的權(quán)限邊界劃分不清楚；
? 分、子公司的財(cái)務(wù)管理失控，總部對(duì)分、子公司的稽核與控制體系混亂，分、子公司不能形成戰(zhàn)略協(xié)同；
? 總部難以對(duì)分、子公司的運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)（經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資金管理、高級(jí)人事管理等）有效監(jiān)控；
? 集團(tuán)企業(yè)采購(gòu)職能未能有機(jī)整合，采購(gòu)成本高，無(wú)法形成規(guī)模效益；
? 集團(tuán)成員企業(yè)物流服務(wù)沒(méi)有進(jìn)行有機(jī)整合，職能和資源分散，沒(méi)有集中資源專(zhuān)業(yè)化管理；
? 集團(tuán)供應(yīng)鏈響應(yīng)速度不能滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，需要進(jìn)行優(yōu)化重組；
? 集團(tuán)企業(yè)融資困難，資金嚴(yán)重不足；
? 集團(tuán)財(cái)務(wù)控制薄弱，缺乏有效的內(nèi)部控制及信息傳遞制度；
? 部門(mén)本位主義嚴(yán)重，相互之間溝通困難，矛盾重重；
? 部分流程效率低下，產(chǎn)出效果不佳；
? 流程缺乏關(guān)鍵點(diǎn)控制，潛伏危機(jī)重重；
? 分子公司組織機(jī)構(gòu)臃腫，重復(fù)設(shè)崗，人浮于事，真正干事的人不多；
? 難于規(guī)避財(cái)務(wù)負(fù)債的陷阱，財(cái)務(wù)危機(jī)的陷阱突現(xiàn)。
2.我們的服務(wù)流程
?。?）集團(tuán)管控咨詢(xún)
――集團(tuán)戰(zhàn)略梳理與確認(rèn)
――集團(tuán)兼并重組方案設(shè)計(jì)
?。局卫斫Y(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
――集團(tuán)總部功能定位
――集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
――母子公司集權(quán)分權(quán)體系設(shè)計(jì)
（2）集團(tuán)、分子公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
――組織結(jié)構(gòu)與管理模式分析
――組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
――組織職能設(shè)計(jì)與分解
――職位設(shè)計(jì)與職位描述
――組織變革推進(jìn)方案設(shè)計(jì)
?。?）集團(tuán)、分（子）公司流程管理咨詢(xún)
――流程現(xiàn)狀評(píng)估與分析
――明確主題流程，確定流程改進(jìn)對(duì)象
――主題流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)
――流程的實(shí)施與維護(hù)
――流程主導(dǎo)部門(mén)設(shè)計(jì)與部門(mén)關(guān)系定位
?。?）集團(tuán)、分子公司預(yù)算管理體統(tǒng)設(shè)計(jì)
――集團(tuán)、分子公司全面預(yù)算管理制度設(shè)計(jì)
――預(yù)算審批權(quán)設(shè)計(jì)
――預(yù)算管理體系與績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)
?。?）集團(tuán)、分子公司供應(yīng)鏈管理咨詢(xún)
――行業(yè)內(nèi)外創(chuàng)新供應(yīng)鏈模式設(shè)計(jì)
――分析并優(yōu)化采購(gòu)模式
――降低采購(gòu)成本方案設(shè)計(jì)
――供應(yīng)商評(píng)價(jià)和管理體系設(shè)計(jì)
――集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟分析與方案設(shè)計(jì)
